Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Fans und Ihre Kunden werden Sie lieben

Gastartikel von Jörg Knoblauch

Keine Frage, die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource in unseren Unternehmen. Viele Firmen pflegen ihre Maschinen und ihre Kunden besser als ihre Mitarbeiter. Auch wir sind über viele Jahre in diese Falle gelaufen.

Uns wurde klar: Wir brauchen eine neue Fitness, einen neuen partnerschaftlichen Umgang im Unternehmen. Denn, nur wenn Mitarbeiter Fans des eigenen Unternehmens sind, sind Sie motivierte, selbstständig handelnde Mitarbeiter. Vor Jahren haben wir ein Mitarbeitermotivationskonzept „Die 33-Rosen“ entwickelt. Dahinter steht ein 7-stufiges Konzept, das aus Mitarbeitern „Mit-Unternehmer“ macht.

Diese Treppe wird von unten nach oben bestiegen. Dabei geht der Weg von immateriell (also Dinge wie Information, Kommunikation usw.) hin zu materiell (also Dinge wie kostenlose Getränke, Kapitalbeteiligung usw.) bis zur obersten Stufe „Sinn bieten“.

Hinter jeder der 7 Stufen stehen einige Maßnahmen.

1. Stufe: Mitwissen

Ergebnisse werden sofort kommuniziert. Es gibt nichts, was nicht offengelegt wird.

Beispiele: Mitarbeiterbroschüre, monatliche Mitarbeiterzeitung, Politik der offenen Tür, tagesgenaue Information usw.

2. Stufe: Mitdenken

Durch die Informationen werden beim Mitarbeiter Denkprozesse ausgelöst. Er macht sich plötzlich über Dinge Gedanken wie Produktivität, Krankheitsquote usw.

Beispiele: Verbesserungs- und Vorschlagswesen, Beurteilung von unten nach oben, flexible Arbeitszeitmodelle usw.

3. Stufe: Mitlernen

Neue Spielregeln, z. B. dass Fehler nicht mehr bestraft, sondern bewusst Situationen zum Loben gesucht werden, bringen positive Veränderungen mit sich. Das Unternehmen wird zur permanent lernende Organisation.

Beispiele: Jobrotation, Weiterbildung usw.

4. Stufe: Mitverantworten

Der Mitarbeiter hat plötzlich eine völlig andere Position. Er ist derjenige der die Tore schießt. Er ist für den Erfolg verantwortlich. Der Vorgesetze hilft, dass der Mitarbeiter seine Stärken findet und sein Potenzial entwickelt.

Beispiele: Lohn- und Gehaltsgerechtigkeit, führen mit Zielvereinbarungen usw.

5. Stufe: Mitgenießen

Mitgenießen und Mitbesitzen sind nun die logische Konsequenz. Wenn der Mitarbeiter derjenige ist, der den Erfolg schafft, dann soll er auch am Unternehmen beteiligt sein.

Beispiele: Gemeinsame Freizeitaktivitäten, Geburtstagsbrief, Prämien an Mitarbeiter, die nicht krank waren.

6. Stufe: Mitbesitzen

Beispiele: Gewinnbeteiligung, Kapitalbeteiligung

7. Stufe: Sinn bieten

Immer weniger Mitarbeiter arbeiten ausschließlich für Geld. Sie wollen mehr. Sie sind hochsensibel was die Umwelt angeht. Sie suchen eine Kultur, die Freiräume für individuelle Entwicklungen möglich macht.

Beispiele: Eigenverantwortung, Wertschätzung, ein werteorientiertes Betriebsklima usw.

Mehr Informationen

Was hinter unseren „33 Rosen“ steckt, können Sie hier kostenlos herunterladen… und wenn Sie noch mehr erfahren möchten, klicken Sie auf meine Homepage: www.abc-strategie.de

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Nicht nur der Wille zählt

Gastartikel von Winfried Neun

Die Mär vom eisernen Willen, mit dem man jedes Ziel erreichen kann, ist nach wie vor die zentrale Eigenschaft der gängigen Motivationslehre. Doch nicht nur der Wille zählt. Der Allensbacher Wirtschaftspsychologe Winfried Neun verrät, warum Erfolg nicht nur vom Willen zum Erfolg abhängt ….

Neben dem Charakter und der individuellen Persönlichkeit gibt es natürlich noch weitere Faktoren in unserer Psyche, die uns manchmal hindern, das zu tun, was wir möchten oder was richtig wäre. So banal es klingt, unsere Stimmung ist ein ganz wichtiger Faktor. Ob wir gut oder schlecht „drauf“ sind, hat einen starken Einfluss auf unsere Entscheidungen. Man könnte auch sagen, dass wer nicht gut drauf ist, auch nicht gut denken kann. In der Forschung und zunehmend auch in der Praxis wird daher nicht ohne Grund vom Stimmungsmanagement in Veränderungsprozessen gesprochen. Darüber hinaus spielt die Art und Weise, wie wir den Prozess der Veränderung angehen, eine große Rolle hinsichtlich des Erfolgs oder Misserfolgs in Veränderungsprozessen. Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf Forschungsergebnissen der Universität Osnabrück am Lehrstuhl Psychologie im Bereich der Persönlichkeitspsychologie.

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Minderleister raus?

Gastartikel von Jörg Knoblauch

UMGANG MIT C-MITARBEITERN

Leistungsschwache oder unmotivierte Mitarbeiter schädigen Unternehmen langfristig. In Deutschland verharren die Low Performer dennoch meistens auf ihren Arbeitsplätzen: Sie werden durchgeschleppt oder erst nach langer Geduldsprobe freigesetzt. Das ist ein großer Fehler, meint Jörg Knoblauch. Er fordert mehr Härte im Personalmanagement.

Wenn eine Produktionslinie mehr Geld kostet als sie einbringt, wird sie abgeschafft. Das ist unternehmerisches Denken. Um das eigene Überleben zu sichern, müssen Strukturen schlank und Kosten niedrig ausfallen. Diesen Punkten stimmt jeder zu.

Wie kommt es dann aber, dass hierzulande unproduktive Angestellte, so genannte C-Mitarbeiter, in vielen mittelständischen Unternehmen laut dem internationalen Marktforschungsinstitut Gallup im Durchschnitt 23 Prozent der Betriebsangehörigen stellen? Eine Antwort liegt in unserer Sozialisation. Wer Leistung fordert, macht sich verdächtig. Dies ist der Grund dafür, dass Betriebsräte und Arbeitsgerichte heutzutage alle Hände voll zu tun haben. Das schüchtert Vorgesetzte ein – mit dem Ergebnis: Vorgesetzte stellen leistungsschwache Mitarbeiter nicht nur ein, sondern beschäftigen diese auch jahrelang weiter.

Schlechte Mitarbeiter kann sich keiner leisten

Sollten auch Sie so handeln, werden Sie Ihrer Pflicht, die Wirtschaftlichkeit Ihres Betriebs zu erhalten, nicht gerecht. Denn erwiesenermaßen ist Unternehmenserfolg in erster Linie auf richtiges Personalmanagement zurückzuführen. Nur wem es gelingt, möglichst viele Top-Leute (A-Mitarbeiter) ans Unternehmen zu binden und wer möglichst wenig Mitläufer (B-Mitarbeiter) oder gar Under Performer (C-Mitarbeiter) in seinen Reihen hat, wird dauerhaft am Markt bestehen können. Zumal mit Blick in die Zukunft die Bedeutung der Angestellten gegenüber Produkten und Dienstleistungen noch steigen wird.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt empört: Ist es in Ordnung, Menschen in A, B und C einzuteilen? Die Einteilung von Menschen in Kategorien löst einerseits erst einmal ein Erdbeben aus. Andererseits ist eine Differenzierung der Mitarbeiter heute in weiten Bereichen Konsens.

Der A-Mitarbeiter ist motiviert, selbstständig und engagiert. Er hat Biss, sucht die Herausforderung, verbessert in Eigenregie Prozesse, setzt sich Ziele und übertrifft diese dann sogar.

Der B-Mitarbeiter, auch „nine to fiver“ genannt (kommt um 9.00 Uhr, geht um 17.00 Uhr), macht Dienst nach Vorschrift.

Der C-Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben unzuverlässig und ist nicht daran interessiert, sich weiterzubilden. Ein waschechter C-Mitarbeiter leistet nicht nur wenig – er will auch gar nicht mehr leisten.

Die Guten gehen:
Welche Schäden C-Mitarbeiter anrichten

Der faule Apfel im Korb verschlechtert die Performance jedes einzelnen Teammitglieds, weil die Kollegen die Unzulänglichkeiten des C-Mitarbeiters auffangen müssen.

Umso wichtiger ist es, sich konsequent von den Minderleistern zu trennen – oder besser noch: sie gar nicht erst einzustellen. Insbesondere bei der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Leute werden leichtfertig Fehler gemacht und Chancen vertan. Führungskräfte sind unmittelbar in das Tagesgeschäft eingebunden und nehmen sich für Bewerbungsver-fahren wenig Zeit. Oft ist kein ausgefeiltes Anforderungsprofil vorhan-den. So kommt es, dass regelmäßig C-Mitarbeiter eingestellt werden. Aus Faulheit oder Zeitmangel begleitet der Vorgesetzte den Neuen in den ersten Monaten zu wenig, und so übersteht der Under Performer die Probezeit.

Teurer Irrtum: Jede Fehlbesetzung kostet
1,2 Millionen Euro 

Und das ist richtig teuer: Neben den Kosten des Einstellungsverfahrens von etwa 30.000 Euro bekommt der C-Mitarbeiter außerdem ein Gehalt, das er nicht einspielt. Verluste, wie das Abwandern von Kunden oder das zerrüttete Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten, kommen dazu. Jede Fehleinstellung kostet ein Unternehmen rund 1,2 Millionen Euro. Einen C-Mitarbeiter bereits im Vorstellungsgespräch zu erkennen, ist jedoch extrem schwierig. Deshalb sollte sich das Auswahlverfahren über mehrere Stufen erstrecken

Um Überraschungen zu vermeiden, sollten Sie daher vor allem eines tun: nach einem Bewerbungsgespräch, aber noch vor der Anstellung des Kandidaten, Referenzen einholen. Voraussetzung ist natürlich, dass der Kandidat nicht in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis steht. Konkret heißt das: Rufen Sie die früheren Arbeitgeber des Kandidaten an – und sagen Sie dem Bewerber schon im Vorstellungsgespräch, dass Sie dies tun werden.

Die Probezeit – eine selten genutzte Kündigungschance 

Genauso entscheidend ist die Gestaltung der Probezeit. Wer denkt „Das wird schon!“, schaut schnell in die Röhre. Ein exzellent agierendes Unternehmen legt Meilensteine fest. Es vereinbart mit dem Neueinsteiger: „Nach vier Wochen haben Sie sich in unsere Software eingearbeitet!“ Oder: „Nach acht Wochen haben Sie den Umsatz bei mindestens zehn Kunden um mehr als zehn Prozent erhöht.“ Denken Sie konzentriert nach, was der Bewerber überhaupt leisten soll und machen Sie das an Zahlen fest.

Fest angestellte C-Leister:
So werden faule Äpfel erkannt und benannt

Wie aber gehen Sie mit C-Mitarbeitern um, die bereits fest im Unternehmen sitzen? Auch hier gilt: konsequent und klar bleiben. Sorgen Sie zunächst für Transparenz. Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, wo sie stehen, wie Sie sie einschätzen und dass sie als C-Mitarbeiter gefährdet sind. Benennen Sie die Minderleistung. Hierzu hat sich bewährt, mit einem Leistungsbeurteilungsbogen zu arbeiten. Mithilfe eines solchen Formulars ermitteln Sie, wer überhaupt die einzelnen A-, B- und C-Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen sind.

Diese Vorgehensweise ist nicht nur gut dazu, C-Mitarbeiter zu identifizieren. Sie ist auch wunderbar geeignet, insgesamt im Unternehmen ein Stück in Richtung „mehr Leistung“ weiterzukommen. Leistung wird nicht angeordnet, sondern sie wird gemeinsam definiert. Es wird gemeinsam überlegt: Wie werden wir besser, jeden Tag, Stück für Stück?

Umso wichtiger ist es, Mitarbeiter schon vor einem Gespräch über den Bewertungsbogen zu bitten, sich zu überlegen, wo aus ihrer Sicht Ansatzpunkte für eine Leistungsverbesserung liegen. Wenn der Termin für das Gespräch dann gekommen ist, sind die A-Mitarbeiter meist glänzend vorbereitet. Sie haben Unterlagen dabei und wissen genau, welche vier oder fünf Ziele sie sich stecken wollen, die auch messbar und machbar sind. Die B-Mitarbeiter haben vielleicht noch ihren Bewertungsbogen ausgefüllt – aber Ziele? Verbesserungsvorschläge? Fehlanzeige. Der C-Mitarbeiter hat derweil schon den Betriebsrat verständigt und sich erkundigt, ob es überhaupt rechtens ist, dass man ihm so etwas abverlangt.

Immer überprüfen: Ist es Nicht-Können
oder Nicht-Wollen?

Wer leisten will, aber nicht kann, sollte erstmal gefördert werden. Wer aber weder Können noch Wollen zeigt, der sollte gehen. Sagen Sie dem C-Mitarbeiter also deutlich, wie Sie ihn sehen und womit Sie nicht zufrieden sind.

Wenn der Mitarbeiter nicht will, heißt es: Trennung ohne Umschweife. Wir nennen dies „My way or the highway“.

Wichtig dabei: Vereinbaren Sie, die Angelegenheit friedlich zu regeln. Versuchen Sie alles, damit der direkte Draht zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter nicht abreißt. Was auch immer vorgefallen ist: Jeder Mensch ist ein einzigartiges Wesen und deshalb mit Würde zu behandeln. Gehen Sie davon aus und sagen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie beide auf jeden Fall eine Einigung finden werden, die ihm weitest möglich entgegenkommt. Am besten, Sie bieten dem Mitarbeiter eine faire Abfindung an.

Die harte Tour ist der faire Weg

Dieser Weg ist vermeintlich hart, aber letztlich nur fair.

Wenn das Unternehmen am Ende insolvent wird, verlieren auch die Leistungsstarken ihren Job. Auch dem C-Mitarbeiter nützt die Kompromisslosigkeit. Denn die Tatsache, dass er seinen Job nicht gut macht, zeigt ja, dass er dort auf dem falschen Platz ist. Die Botschaft, die er bekommt: Such dir etwas anderes, was dir mehr liegt, was dich motiviert und dir Spaß macht und was du daher auch besser kannst.

Mit anderen Worten: Jemandem zu kündigen kann asozial sein. Jemandem nicht zu kündigen, dem eigentlich gekündigt werden müsste, ist asozial.

Autoreninformationen

Prof. Dr. Jörg Knoblauch ist  Geschäftsführender Gesellschafter verschiedener mittelständischer Unternehmen (tempus/tempus-Consulting/persolog).

Die Unternehmensgruppe wurde mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet. Gewinner des „Best Factory Award”, einer Auszeichnung für das bestgeführte Kleinunternehmen Deutschlands sowie des Ludwig-Erhard-Preis-Wettbewerbs 2002. Das Fernsehen hat immer wieder über die pragmatische und erfolgreiche Unternehmensführung berichtet.

Als Referent vermittelt er komplexes Wissen einfach, praxisnah und humorvoll und  versteht es, bei Vorträgen zu begeistern. Buchautor mit über 400.000 verkauften Büchern, die mittlerweile in ein Dutzend Sprachen übersetzt sind. Jörg Knoblauch ist bekannt durch verschiedene Fernsehauftritte.

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